4-商业模式战略-定期评估商业模式：“年度体验”

• 一项重要的管理活动，让一个组织评估它的时长时长地位的健康程度，并做出相应的调整

  • 商业模式不断颈部的基石

• 评估类型

  1. 某商业模式的整体评估，以及相应的未来战略
     • 快速从画布评估，决定未来战略
  2. SWTO分析

1. 总体评估：亚马逊

1. 2005年的优势与劣势
   1. 成本来自于最出色的几项业务，即配送与技术(7.45亿美元，占比46.3%)+内容(4.51亿美元，占比28.1%)
   2. 销售产品利润率低，含书籍、音乐CD与DVD
   3. 2005年亚马逊销售额85亿美元，利润率4.2%；谷歌61亿，23.9%；eBay46亿，23.7%
      • 阿里巴巴03年每天销售100万，04年每天盈利100万，05年纳税25480万元
2. 06年拓展的机会
   1. 亚马逊配送：仓库+分拣+投递+网站
   2. 亚马逊云

2. 对商业模式每个模块做SWOT评估

• 传统SWOT分析与商业模式画布结合
  • 画布的存在帮助聚焦SWOT分析，避免模糊，实现聚焦
  • 按照价值主张、成本/收入、基础设施（KP+KA+KR）、客户界面（CS+CH+CR）四类展开评估

3. SW

3.1. 价值主张(价值观VS性价比)

• 网络效应：各项价值主张之间相互联系，相互促进

  • B站：基于兴趣和一致价值观的内容与社交，专注于热爱连内容和社交，自然形成的自主学习社区+规模极大的审核部门与风纪组

• 产品和服务的强耦合：

  • 以服务为主的，服务中使用的产品和环境能否满足服务的需要
  • 以产品为主的，服务能否有效支持产品和售后

• 价值观如何构建：专注游戏分享与发行

3.2. 成本/收入

3.2.1. 定价机制的进一步讨论

• 三级价格歧视（差异定价）：通过适度折扣充分发掘消费欲望与潜力
  1. 按人：杀价、拍卖、杀熟
  2. 按量：批发、团购、套餐、优惠券、峰谷阶梯定价
  3. 按类：可选择的差异化服务，氪金、VIP、加急、视频会员、精装与典藏、机票折扣、社交裂变与私域流量
• 歧视还是差异化定价？-根据消费者是否完全知晓定价由来
  • 差异定价：知道为什么定价不一样
  • 价格歧视：不知道为什么定价不一样

3.3. 客户界面

• 客户细分
  • 客户忠诚度、客户分类（洞察）、持续获客与获客成本
  • 发掘新用户，启动冷用户，留住老用户
• 渠道通路
  • 效率、效果、连接能力、易于接触、是否整合、规模经济、匹配
    • 包养B站大Up主的PDD（大品牌百亿补贴）
  • 网易严选在渠道的了解部分取得了正面的效果（产品打造），但在评估、传递与售后的部分取得了较为负面的效果（ODM-各领域大品牌，ems-顺丰，产品品控与SPU、SKU的矛盾）
• 客户关系
  • 品牌、匹配、切换成本
    • 强渠道或服务难以替代
  • 网易严选的情感诉求在忠诚度上明显弱于PDD-高性价比与便宜好玩

3.3.1. 为什么B站是拼多多百亿补贴是B站最好的渠道

• “双十一盖楼、砍一刀、私域流量”
  • 游戏机制锁定的大量流量
    • 用个人的精力与社会关系证明你对折扣的“渴望”
    • 复用社会关系是有效的，低成本的渠道构建方式
• 当前最强营销手段：PDD百亿补贴（“人货场”理论）
  • 人：价格敏感的高渴望群体（学生-B站）；货：有趣好玩但不那么急需的大牌（品牌消费电子、产品）；场：PDD强渠道与品牌定价权让渡/协商
  • 苹果：行 v.s. 特斯拉：不行 – 产品消费的周期、品牌对定价权的控制欲
• 高性价比的另一种实现方式 – 对品牌产品打折
  • 永远的真理：“不买立省百分百！” – 货、场最终都是为人服务

3.4. 基础设施

• 核心资源
  • 竞争对手难以复刻核心资源：独特模式、用户忠诚、技术壁垒
  • 资源的需求可以预测：产品周期性、供应链控制
  • 在正确的时间部署合适的资源
• 关键业务
  • 有效执行了关键业务
  • 关键业务很难被复刻
  • 执行质量很高
  • 自有活动和外包活动达到了理想的平衡
• 重要合作
  • 聚焦且在必要的时候与伙伴合作
  • 我们与重要合作伙伴的关系很融洽

4. T：评估威胁

价值主张&成本收入

• 价值主张: 威胁为可替代性的产品
  • 存在可替代的产品和服务吗？
  • 竞争对手回报出更竞争力的价格，或者提供更好的价值吗？
• 收入的威胁：利润的威胁、是否单一、缩水、无法预测、无法支撑
  • 我们的利润受到竞争对手的威胁吗？是技术的原因吗？
  • 过多依赖某一项或多项收益来源吗？
    • 顺丰与发票电子化，高附加值的发票原件邮寄业务收到巨大冲击
  • 未来有哪些收益来源会消失？
• 成本的威胁：同收入
  • 哪几项成本会变得无法预测？
  • 哪些成本的增加会快过它们所支撑的成本？

4.1. 基础设施&客户界面

• 对基础设施的威胁：供应不足、干扰、合作关系波动
  • 会面临某些资源的供应短缺吗？
  • 资源的质量能保证吗？
  • 哪些关键业务会被打扰？
  • 我们的哪些活动质量会受到威胁吗？
  • 我们有可能会使出哪些合作伙伴？
  • 我们的合作伙伴又可能和竞争对手合作吗？
  • 我们是不是过分依赖某些合作伙伴了？

• 客户界面上的威胁：市场竞争、渠道威胁、客户关系恶化
  • 我们的市场很快会饱和吗？
  • 有竞争对手在威胁我们的市场份额吗？
  • 客户转投竞争对手的可能性有多少？
  • 市场的竞争有多块白热化？
  • 竞争对手会威胁我们的渠道吗？
  • 我们的渠道有变得和客户不相关的危险吗？
  • 我们的客户关系有可能恶化吗？

5. O: 评估机会

价值主张&成本收入

• 价值主张的机会：整合、服务化与扩展

  • VP：产品与服务能否整合，产品能否服务化？
    • ChatGPT+bing/office->正面挑战Google.com
  • 价值主张的补充和外延（不断扩展多边平台，扩展主营业务）？
    • 谷歌的安卓：扩展搜索业务在移动端的流量
    • B站的漫画：外延
  • 满足客户的额外需求或其它可做的工作？
    • 海尔能洗红薯的洗衣机

• 成本收入中的机会：可重复、交叉销售、开源节流

  • R：
    • 重复性收入替代一次性收入（会员自动续费）
    • 寻找额外买单元素与交叉销售的机会（套餐与B站影视）
    • 新的收益来源（b站会员购、花火、线下授权火锅店烧烤）
    • 能否提价（共享单车与瑞信涨价）
    • 价差销售：通过客户关系管理发现现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式
  • C：
    • 成本削减（全要素生产率：劳动、资本、原材料、能源等所有生产要素，决定不同经济体增长差异）

基础设施&用户界面

• 基础设施中的机会（强化核心、减轻负担、转让闲置）

  • KR：核心资源的降本、外包、强化、转让（降本增效、技术壁垒、技术转让，可口可乐灌装厂的自营与外包）
  • KA：标准化、IT技术带来的整体效率提升（海尔设计团队的微服务化，实体产业的互联网化，机关组织的扁平化）
  • KP：外包与核心业务聚焦、交叉销售与更好的客户连接、价值主张补充（荣耀的剥离与米家化、联名款原神杀疯了）

• 客户界面的机会（增长的市场、客户细分、渠道优化与去中间商，客户关系加强与取舍）

  • CS：找到增长的市场并从中获利、服务新客户群体或更细致的已有客户分类（不断涌现的社交类产品 – 青藤之恋）
  • CH：渠道的效率、效益、整合，补充性的渠道伙伴，去中间商、渠道客户匹配（腾讯与京东，PDD与B站，淘宝直播）
  • CR：加强与客户的关系并提升客户跟进的效果（华为19年近20%的盈利增长）、进一步定制化或可自动维护（字节系产品：自动化地信息流定制）、提升切换成本（苹果生态：靠手机 => 靠Mac）、是否抛弃没有利润的客户以及原因（发掘潜力或果断抛弃，字节跳动=>抖音集团与它的偏殿菩萨）