2-商业模式画布

1. 商业模式画布

• 想要的商业模式模型

价值服务：为用户群体提供能为其创造价值的产品与服务
客户群体/细分：企业想要获得的和期待服务的目标机构与人群
客户关系：企业针对客户群体建立的客户关系
渠道通路：企业与其客户群体沟通、联系、传递价值主张
关键业务：保证商业模式顺利运行所需要的最重要的事情
核心资源：保证商业模式顺利运行所需要的最重要资产

2. 商业模式九大模块

2.1. 客户细分 CS Customer Segment

• 客户细分：一家企业想要获得的和期待服务的不同的目标群体和机构
  • 细分条件：需求催生新供给、需要新分销渠道和客户关系类型、产生的利润率不同、愿意为某方面的特殊改进买单
  • 需要谨慎处理客户的细分与取舍
• 任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体

2.1.1. 细化客户群体的条件

1. 需求催生新供给
2. 需要新分销渠道和客户关系类型
3. 产生的利润率不同
4. 愿意为某方面的特殊改进买单

2.1.2. 划分方式举例

• 大众市场（mass market）：消费电子、大型零售商
  • 基于大众化市场的商业模式不会区分客户群体
• 小众市场（niche market）：产业链上的供应商、采购商
  • 目标为小众市场的商业模式迎合的是某一个具体的、专门的客户群体。
• 求同存异的客户群体（segmented）：各类产品线、诺基亚
  • 面向的是有着些许区别的需求和问题的多个细分市场。
  • 给每个群体提供不同价值主张，差异化服务
• 多元化客户群体（diversified）：3M、YAMAHA、AMAZON/阿里
  • 针对多个不同的市场群体，提供多个产品或服务。
• 多边平台/市场（multi-sided platforms/markets）：大型互联网平台，例如B站
  • 有的组织服务的是两个或多个相互独立的客户群体。

2.1.3. 例子

• LOL非常用心的维护各种细分用户群体
  • 电竞比赛：造星；连接云玩家，轻度玩家，重度玩家
  • 天梯：重度玩家
  • 快速：轻度玩家

2.2. 价值主张 VP Value Proposition

• 价值主张：为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务
  • 一家公司为特定客户群体提供的利益集合或组合（获得若干收益）
  • 排他性：解决客户的问题或满足其需求，使其选择一家而放弃另一家
    • 创新性的、革命性的产品或服务VS既有产品或服务+新特点或属性

2.2.1. 部分有益于价值创造的因素

1. 让事情变得简单（痛点）：价格、成本、便利性/实用性
2. 让事情更复杂（收益）：定制、设计、品牌地位、可获得性
   • 可获得性：让原来做不到的事情做的到，没有到有。公募基金让个人有机会加入到股票市场。
3. 让事情透明（痛点）：风险控制、一站式服务

2.2.2. 如何理解排他性

• 微信渗透率97%，2022用户12亿，但其他社交软件活得很好
  • QQ、微博、Github、贴吧、Soul…
• 使用场景各有不同，找出同时使用上述社交软件的用户不难
  • 以人为中心的产品体验、消费、情感依赖、亚文化社区、个体存在意义

2.3. 渠道通路 Channels

• 一家企业和客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张
  • 作用：了解产品与服务、评估价值主张；购买产品与服务、传递价值主张；提高售后支持
  • 企业客户交互：交流、分销、销售维度（+售后），是用户的交互触点
• 渠道的五个阶段与运营方式
  • 知名度-评价-购买-传递-售后（三包、评价）
    • 知名度：货架位置，竞价排名
  • 一个渠道可包含一个或五个全部阶段
  • 一个组织可选用自有渠道、合作方渠道或混用，以追求获益与成本的平衡以及最佳的客户体验
    • 合作方渠道：视频推广（B站+PDD），小红书（种草拔草）
    • 自身渠道强：蓝绿厂，米家。能主带引发流量的社交类互联网平台

2.3.1. 进一步讨论

• 渠道通路重要性：
  • 商业的本质，人人互联成本为零的最大发力点
  • 与产品设计的关系微妙：
    • 渠道对同类产品竞争起到核心作用；
    • 过度重视容易引发反噬
  • 产品运维一体化：CH承载VP与CS的组合关系，用不断推出的新产品进行营销-强化/更新VP，加强/扩展CS对系列和产品服务的认知

Keep的奖牌：很强的社交货币
宝洁/华联 vs 三只松鼠/莎普爱思

2.4. 客户关系

2.4.1. 定义

• 一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的类型
  • 靠人员维护 VS 自动化设备
  • 核心：品牌

2.4.2. 客户关系类型

1. 私人服务：商场导购、销售员
2. 专属私人服务：健身房私教
3. 自助服务：银行普通业务ATM机
4. 自动化服务：各类平台推荐系统
5. 社区：花粉俱乐部、小米之家、小红书
6. 客户共同创造：MIUI、UGC、各类评论网站（豆瓣等），采纳用户反馈的社区
   • 多边平台商业模式：尽可能多的容纳新用户类型并促进各方交流

2.5. 收入来源

2.5.1. 定义

• 企业从每一个用户群体获取的现金收益（扣除成本的利润）
  • 提供用户真正愿意付费的点
  • 两类收益来源：一次性交易收入、持续收入
  • 定价机制
    • 固定：基于静态变量，目录价、基于产品特性（青春版、至尊版）、基于客户群体（教育版）、基于数量
    • 浮动：基于动态变量，谈判/议价、实时市场价格、收益管理、拍卖、收益管理（库存与发生购买的时间，如生鲜、熟食、酒店、航班等）

2.5.2. 收入来源的方式

1. 资产销售：实物产品所有权转让，销售者拥有处置的全部权利
   • 买了东西就归我
2. 使用费：电信、宾馆、付费网游点卡、公交车车票，为单次使用付费
3. 会员费：健身卡、付费网游月卡、app会员
4. 租赁：共享单车/汽车/充电宝，特定资产在特定时间的使用权转移并获益
   • 共享单车这样的共享经济本质是租赁，分时租赁。重资产模式，定價太低無法回本
   • 但共享充电宝很成功，充电宝制造成本低而且大多投放在商场、小店收银台，用户依赖性很强（手机相当于外支器官）
5. 许可使用权：专利授权、版权图片字体、加盟或特许经营
   • 为知识、品牌认可度付费
   • 版权流氓：类似诱饵陷阱，视觉中国
   • 加盟：不光是授权费用，还控制了供应商渠道
6. 经纪人佣金：信用卡手续费、支付平台手续费、中介
   • 房产中介
   • 支付平台手续费：平台需要和银行结算。由于是多边平台，手续费一般由商家承担。
7. 广告费：传媒、品牌策划、软件业与服务业
   • 主要问题:广告费增长乏力，分蛋糕的太多, 头部效益过于明显

2.6. 核心资源 key Resources

2.6.1. 定义

• 保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产

  • 用于：价值主张的创造与提供、开拓市场、维护客户关系并收益
  • 可以“自主拥有”或者“寻求合作”

• “核心”意味着稀缺与不可替代，需要花费巨大的成本维系

  • 核心中的核心：对细分客户的认知和对价值主张的塑造
  • “拥有”意味着额外的管理、折旧和“故障”
  • “合作”意味着让出的利润空间与颠覆式的生存危机 – 从“核心”向外扩展：拥有 – 合作

2.6.2. 例子

1. 腾讯全资收购拳头
   • 核心资源是自主拥有的，更自由
2. 网易和九城代理WOW
   • 核心资源是合作
3. B站UP主
   • 核心是对观众（细分客户）认知和对价值主张的塑造，其他部分可以外包
   • 世界美食Official，核心是优秀的文案，视频搬运，配音AI

2.6.3. 类型

1. 实物资源 physical：生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统、分销渠道（腾讯：流量的“低吸高抛”）
2. 知识性资源 intellectual：品牌（可口可乐）、专利（高通与华为）、知识产权与体系（微软、SAP、安卓/苹果）
3. 人力资源 human：普遍存在，对于创新性和知识密集产业最重要（如IT业），出色的营销团队
   • IT：手工业，最核心的部分都是人力密集型
4. 金融资源 financial：
   • 内部：花呗、车贷、互联网金融 – “润滑”消费与经营，电商标配
   • 外部：风险投资（国资）、资本市场 - 助力创新企业快速成长

2.6.4. 核心资源进一步讨论

• 大厂的人力资源
• 风险投资
  • 除了钱一般也会提供渠道、人力资源、其他资源

2.7. 关键业务 Key Activities

2.7.1. 定义

• 保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情

  • 价值主张、获得市场、客户关系与收益
  • 与价值主张强相关，价值主张的具象化
  • 构建护城河：商业模式创新 – 构建不可替代的关键业务 – 支撑服务升级 – 基础设施投资 –底层技术突破 – 拥有/强化核心资源

• 护城河构建：

  • (免交易费换流量）双十一 （商业模式创新）– 弹性计算 (基础设施)+ 阿里云 + OceanBase+平头哥
  • 盒马“鲜.美.生.活” – 关键业务 – 核心资源？
    • 盒马的帝王蟹，传统超市很难买到。关键业务：帝王蟹不能死
    • 能做到全程冷链

2.7.2. 类型

1. 生产 production：包含分销网络、渠道等
2. 解决方案 problem solving：知识管理与持续的培训
3. 平台/网络 platform/network：XX网、Visa卡、操作系统、应用商店、游戏平台

2.8. 重要合作 Key Partnership

2.8.1. 定义

• 保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络

2.8.2. 分类

与垄断四种模式对应

1. 非竞争者之间的战略联盟 康采恩（不同业务之间的利益共同体）
   • 微信生态vs. 苹果生态、Fortnite vs. App Store + Google Play
   • 手机应用市场式微，明星APP和渠道产生分成冲突
2. 竞争者之间的战略合作 卡特尔（同产业控制产品产量和价格）
   • 红蓝快乐水(从不在超市同时降价)、微信支付与支付宝、米国两党制
   • 结果：两家竞争，第三家难易存活。表面斗争其实合作
3. 新业务的合资公司 托拉斯（多个巨头通过合资公司组成的利益共同体）
   • 大厂“生态” ： 3q大战之后的腾讯联盟 vs. 阿里直系
   • 腾讯从抄袭、微创新转向合资
4. 稳定供应关系的供应商和采购商 辛迪加（同产业垄断上游供应和下游销售）
   • 产业园、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台（传统影视产业：制作、发行、院线）

2.8.3. 合作动机

1. 优化与规模效应 – 提高业务效率： 降低成本，外包或共享基础设施
2. 特殊资源及活动的获得 – 获得核心资源：高技术产品、销售团队、特许商品、渠道
3. 降低风险和不确定性 – 降低业务风险：某领域内的战略联盟（蓝光、5g），台湾省与韩国的面板联盟京东方的崛起（09-10家电下乡，韩国污点证人）
   • “千播大战”的结局：熊猫等倒下、斗鱼虎牙合并失败、企鹅电竞解散，直播重资产
     • 传统“文广新”内容的公有制属性不能变 – 游戏成为在线直播首选
     • 以游戏为核心的直播平台幕后BOSS？ – 热门游戏版权所有者
     • 腾讯为何成为热门游戏版权所有者 – 社交渠道的强势（蓝钻&心悦）

2.9. 成本结构 Cost Structure

2.9.1. 定义

• 运营一个商业模式所发生的全部成本
  • 确定核心资源、关键业务和重要合作之后，成本核算将相对容易
  • 也有以低成本结构为核心的商业模式（廉航、红米、Zara）

2.9.2. 导向

• 成本导向 cost-driven：成本最小化，创造并维持极尽精简的成本结构
  • 同质下的低价才有意义
  • 非常困难，往往需要对供应链、渠道、产业线的掌握
• 价值导向 value-driven：高端的价值主张与高度的个性化服务
  • 创新

2.9.3. 特点

1. 固定成本：管理员工工资，租金，生产设备
2. 可变成本：加工工人工资，加班费，广告推广费，水电，原材料消耗
3. 规模经济：大宗采购，大规模生产摊薄的固定成本
4. 范围经济：渠道的复用（摊薄部分可变成本）

• 小米台灯为什么便宜？
  • 范围经济+规模经济的双向红利-如何做到：米家生态
  • 米家强力的营销渠道，大量生产摊薄固定成本（范围）

3. 完整商业模式举例：从iPod/iTunes商业模式到“网抑云”

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